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Eignungsdiagnostik wird Aufgabe der Personalentwicklung

30.05.2020 - Artikel von P.H.Tremmel
Nicht wenige Experten prognostizieren eine zunehmende Verzahnung der Personalauswahl in das bisher noch unterschiedlich praktizierte Aufgabenspektrum der Personalentwicklung. Der uns vermutlich bevorstehende Wandel der Rahmenbedingungen unserer Wirtschaft, die zunehmende Digitalisierung der Unternehmen und der damit verbundenen Lebenseinstellungen in der Arbeitswelt beschreiben einen neuen Paradigmenwechsels. Er wird nicht nur eine Veränderung des Bedarfs an fachlichen Qualifikationen sondern auch die neuen Anforderungen an die persönliche Kompetenz des Personals beeinflussen. So wird die berufliche Tätigkeit und damit auch die persönliche Kompetenz im Vergleich zum erlernten Beruf im öffentlichen Bewusstsein eine höherwertige qualifizierende Bedeutung bekommen.

Der wissenschaftliche Hintergrund und die testunabhängige Methodik der Eignungsdiagnostik von Menschen & Wirtschaft sind qualitativ und methodisch gut geeignet, auch neuen fachlichen Anforderungen wie der Eignungsdiagnostik im Rahmen der Personalentwicklung gerecht zu werden. Diese Eignungsdiagnostik bedingt z.B. keine notwendige psychologische bzw. statistische Ausbildung mehr, da deren Anforderungen bereits durch das vorlaufende, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen der Kommunikationspsychologie beruhende, algorithmische Analyseverfahren erfüllt werden. Dieses Verfahren erfordert keinen psychologischen Test und keine aufwendigen Assessments. Außerdem vermeidet es methodisch den situationsabhängigen Einfluss erfahrungsbedingter Selbst- oder Fremdeinschätzungen. Außerdem sind die Ergebnisse dieser Potentialanalyse direkt auf die Anforderungen der einheitlichen Struktur des anschließend auszuwertenden PHT-Potentialprofils zugeschnitten.

Die Auswertung dieses Potentialprofils wäre unabhängig von einer hilfreichen besonderen fachlichen Qualifikation möglich, sofern der/die Beurteilende über eine ausgewogene Mischung aus kognitiver und emotionaler Intelligenz verfügt. Damit könnte u.a. auch das bisher nur erfahrungsbedingte und daher nachhaltig riskante Bauchgefühl einer Eignungsbeurteilung vermieden werden.

In diesem Zusammenhang wäre im Rahmen dieses Paradigmenwechsel auch zu empfehlen, dass die zukünftigen Vorgesetzten zwar weiterhin über die für sie wichtige Auswahl neuer Mitarbeiter/innen entscheiden, sofern bereits zuvor deren Vorauswahl von der Personalleitung bzw. von der Personalentwicklung als geeignet erkannt worden ist. Damit könnten neben den fachlichen auch die persönlichen Anforderungen an das Personal zukünftig durch nachhaltigere Methoden zur Sicherung der jeweiligen Eignung dieser Kandidaten unterstützt werden.

Beruflicher Erfolg ist nicht in erster Linie vom Beruf sondern von der optimalen Wahl der Berufstätigkeit abhängig. Denn, wer beruflich etwas tut, was er gerne und gut machen kann, ist nicht nur körperlich und psychisch belastbarer, sondern letztlich auch für das Unternehmen nachhaltig produktiver. <>

Was tun wir für die Zeit nach der Krise?

30.03.2020 - Beitrag von Franz X. Ritter
Die rigiden aber nachvollziehbaren Ausgangsbeschränkungen, mit denen die Ausbreitung des Coronavirus gebremst werden soll, hinterlassen immer sichtbarer ihre wirtschaftlichen Spuren. Selbst international tätige Konzerne wie Bertelsmann überlegen schon, inwieweit sie mit Kurzarbeit Entlassungen vermeiden können. Was wird man tun, wenn Arbeit und Einkommen massiv wegbrechen?


Wir stehen vermutlich erst am Anfang der wirtschaftlichen Auswirkungen von Corona. Kurzarbeit ist ein probates Mittel, Entlassungen zu vermeiden, um nach der Krise wiedert mit erfahrenem Personal durchzustarten. Manche ziehen sich auf ihr Kerngeschäft zurück. Manche  verabschieden sich von Teilmärkten. Das heißt u.a. aber auch, dass auch die Mitarbeiter zu einem dann veränderten Geschäftsmodell noch passen müssen.

Wo Entlassungen notwendig werden, ist es wichtig, schon jetzt die für die Neuausrichtung „richtigen“ Mitarbeiter zu halten und die aktuelle Zeit zu nutzen, um sich über die danach „wichtigen“ Potentiale vorhandener Mitarbeiter gründlich Gedanken zu machen. Es wird voraussichtlich In jeder Phase der aktuellen Entwicklung notwendig, möglichst schon heute für jede zukünftige Position die später „Richtigen“ an Bord zu haben. Nicht zuletzt um dann jedem vorhandenen Mitarbeiter – z.B. anhand einer eingehenden Potentialanalyse - auch weiterhin Gelegenheit zu geben, seinen Anlagen gemäß optimal tätig sein zu können. Vorhandene Mitarbeiter könnten so ihre besonderen Fähigkeiten zukünftig auch im „neuen“ Unternehmen optimal zur Geltung bringen.

Für Bertelsmann bedeutet die Corona-Krise, Buchläden zu schließen. Manche Kunden fragen weniger nach Dienstleistungen. Manche versuchen sich am Bildschirm oder mit Musik abzulenken, wovon Bertelsmann-Unternehmen wie RTL, Gruner + Jahr profitieren können. Ein bereits stärker digitalisierter Konzern könnte von der Krise indirekt profitieren. Es  wächst das Bedürfnis, sich über die Konsequenzen dieser Krise zu informieren.

Das Geschäftsleben wird gerade von der Politik entschleunigt, von lock-down ist die Rede.
Die letzte Krise hat gezeigt, dass Kurzarbeit ein probates Mittel ist, um Entlassungen zu vermeiden und nach der Krise wieder mit erfahrenem Personal durchzustarten. Wo aber Entlassungen notwendig werden, gilt es genau zu überlegen, für eine kommende Fahrt in unruhigen Gewässern auch die dazu optimal passende Crew an Bord zu haben.

Führungsfähigkeit erfordert besondere Talente

31.10.19 - Ein Artikel von Peter Heinz Tremmel
Es reicht nicht, führen zu wollen, wenn man es nicht wirklich kann. Es reicht aber auch nicht, führen zu können, wenn dazu die innere Motivation fehlt. Kompetent, authentisch und nachhaltig erfolgreich führen zu wollen und zu können, erfordert besondere veranlagungsbedingte Talente, die leider nicht nachhaltig erlernbar sind. Antrainierte Führungstalente haben unter dem Druck der tatsächlichen Praxis keinen nachhaltigen Bestand.

Laurence J. Peter erkannte in den 70er Jahren, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen". Die Wirkung seiner These, auch „Peter-Prinzip“ benannt, ist nicht nur in der Wirtschaft sondern auch in Verwaltung und Politik noch heute erkennbar. Es gibt eben mehr Menschen die aus lukrativen Gründen unbedingt führen wollen als solche die es auch sollten und könnten.

Glaubhaft führen zu wollen setzt unabhängig von der Führungsebene
einen besonderen inneren Drang nach Selbstverwirklichung voraus. Zu diesem gehört ein ausgeprägter Wunsch nach Realisierung persönlicher Ziele und nach erfolgreicher Einflussnahme und Führung. In der Führungspraxis ist dieses Talent für die Akzeptanz aller Führungsmaßnahmen von besonderem Wert. Leider sind diese Talente in einem Interview relativ schwer zu erkennen, aber von einem Kandidaten relativ leicht vorzutäuschen.

Glaubhaft führen zu können erfordert auf jeder Führungsebene, zusätzlich eine bestimmte Fähigkeit zur verantwortungsbewussten Wahrnehmung der Führung. Sie beruht auf dem Können, alle dafür relevanten Vorgänge, Eindrücke, Ereignisse, Begegnungen, Erkenntnisse in ihrer Bedeutung und Auswirkung nachhaltig zu hinterfragen. Hierzu bedarf es eines mentalen Verhaltens, jede Art von Wahrnehmungen zunächst - also vor einer Reaktion - stets rational/sachlich/realistisch erkennen zu können.

Im Gegensatz zu den - unabhängig von der Führungsebene - zuvor benannten Talenten ist zur Beurteilung der aktiv handelnden Führungsfähigkeiten jeweils zu unterscheiden zwischen einer sozialen Leitung `ausführender Beschäftigter´ (untere Führungsebenen) und einer mentalen Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ (obere Führungsebenen).

Die Leitung `ausführender Beschäftigter´ erfordert in erster Linie die Fähigkeit eines möglichst zielführend bestimmenden rational/sachlichen sozialen Handelns. Unabhängig davon ist aber im Hinterkopf dieser Führungsrolle eine mentale Fähigkeit zu einem anpassend/zielstrebigem sachlichem Denken zu wünschen.

Die Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ erfordert hingegen in erster Linie ein möglichst zielbewusst/analytisches rational/sachliches Denken. Im direkten Handeln einer `übergeordneten Führungskraft´ gegenüber `nachgeordneten Führungskräften´ wäre allerdings ein möglichst zielführend/sachliches und kommunikativ/abstimmendes Verhalten von Vorteil.

Die Eignung zur kompetenten Führungskraft ist also ebenso anspruchsvoll wie die Fähigkeit, diese Eignung im Voraus zu erkennen.
Sich selbst als erfolgreich verstehende Führungskräfte haben mitunter die Eigenschaft, ihre Beurteilung anderer hauptsächlich auf ihre Selbsteinschätzung zu stützen. Leider erkennt man in diesen Fällen – gemäß dem obigen `Peter-Prinzip´ - eine auf Inkompetenz beruhende Fehlentscheidung erst zu spät. 

Als Konsequenz aus der prinzipiellen Schwierigkeit des Erkennens von Führungskompetenzen anderer, ist zu empfehlen, eine Vorauswahl geeigneter Kandidaten oder Kandidatinnen nicht ohne eine kompetente Fachkraft für Personalentwicklung und/oder einer geeigneten algorithmischen Potentialanalyse* zu treffen, um anschließend der entscheidenden Führungsebene eine Entscheidung zwischen als kompetent erkannten Alternativen zu ermöglichen. <>

*Beispiel: Das ohne Selbst- und Fremdeinschätzungen erstellte PHT-Potentialprofil®.

Psychische Stresspotentiale erkennen und vermeiden.

31.07.2019 - Artikel von Peter Tremmel (Menschen & Wirtschaft)
Stress hat auch im Berufsleben unterschiedliche Gesichter und Wirkungen. Er kann unsere Gesundheit schädigen. Hierfür wird in der Öffentlichkeit gerne als Sündenbock für Stress am Arbeitsplatz das gelegentliche Ausmaß an unfreiwilligen Überstunden betont, was eigentlich nur bei vorrangig körperlich Berufstätigen zu erwarten wäre. Es gibt aber auch psychisch bedingte Stresspotentiale, die sich schon im normalen Tagesgeschäft ausbreiten. Unabhängig von der Art des Arbeitsplatzes stellen diese ein weitaus größeres Potential für geistige und soziale Stressbelastungen dar.

Die zunehmend erkennbar werdenden Stresspotentiale erwachsen aus persönlich, privat oder beruflich bedingten psychischen Belastungen, denen wir im beruflichen Leben zu wenig Aufmerksamkeit schenken. Dazu gehören nicht nur Mobbing oder andere bekannte soziale Einflussnahmen bzw. Übergriffe, die das soziale Empfinden im Betrieb stören können. Es geht hier vor allem um oft unerkannte psychisch bedingte Stresspotentiale
bei angestellten wie führenden Fachkräften, die aufgrund einer andauernden Überbeanspruchung der jeweils vorhandenen fachlichen oder persönlichen Kompetenzen erwachsen und gesundheitsschädlich wirken. Sofern im bestehenden Personal ein derartiges Belastungspotential zu erkennen ist, kann nur empfohlen werden, deren Ursachen baldmöglichst zu ergründen, um im Rahmen interner Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens eine baldige Korrektur zu veranlassen.

Hinter jedem Akt einer Personalentwicklung – auch bei einer Ersteinstellung – steht immer die Absicht der einen solchen Akt entscheidenden Führungskraft, für eine bestimmte führende oder ausführende Aufgabenstellung einen dafür optimal geeigneten Menschen auszuwählen, dessen fachliche und persönliche Fähigkeiten sowohl den fachlichen wie auch den persönlichen Anforderungen der jeweils zu besetzenden Funktion – zumindest mittel- bis längerfristig – gerecht werden kann. Diese Realisierung dieser Absicht entspricht einer Herkules-Leistung, die eine verantwortungsbewusste Führungskraft – gleich auf welcher Ebene – niemals aus der Hüfte schultern sollte.

Eine hinreichend erfolgversprechende Personalentscheidung zur Besetzung einer Funktion erfordert zunächst
eine interne und möglichst verständliche Beschreibung der konkreten fachlichen und persönlichen Anforderungen dieser Funktion, eine interne bzw. externe zielführende Ausschreibung der auszuführenden Haupttätigkeiten und der dazu erforderlichen Ausbildung, eine in ihrer Aussagekraft nicht zu unterschätzende möglichst neutrale Bewertung der persönlichen und fachlichen Kompetenzen der betroffenen Person, eine Prüfung möglicher Stresspotentiale durch Vergleich der bekannten Anforderungen mit den einzelnen Kompetenzen der betroffenen Person, sowie letztlich die ausdrückliche Zustimmung der dieser Funktion direkt übergeordneten Führungskraft.

Je gründlicher und gewissenhafter die Besetzung einer führenden oder ausführenden Funktion entschieden wird,
desto wahrscheinlicher ist die frühzeitige Erkennung potentieller Schwächen und zu vermeidender Stresspotentiale der betroffenen Person für den Fall einer später notwendig erscheinenden Änderung ihrer Aufgabenstellung im Unternehmen. (pht)    

Fachkräfte fallen nicht vom Himmel

30.06.2019 – Ein Kommentar

Den Fachkräftemangel sollten wir nicht nur dem demografischen Wandel zuschreiben, wie häufig vordergründig behauptet wird. Das wäre etwas zu bequem. Dieser Mangel ist ebenso wenig vom Himmel gefallen wie der heute zu beklagende Wandel unseres Klimas. Beide Entwicklungen könnten wir durchaus auch als hausgemacht ansehen. Leider neigen wir dazu, Istzustände wiederholend zu beklagen, aber deren wirkliche Ursachen eher zu verdrängen, anstatt sie rechtzeitig und selbstkritisch gründlich zu hinterfragen und bestmöglich zu korrigieren.

Die IHK Südlicher Oberrhein stellte in der Juni-Ausgabe ihrer Zeitschrift „Wirtschaft“ in einer neuen Ausgabe des in Baden-Württemberg entwickelten IHK-Fachkräftemonitors fest, dass der Mangel an qualifiziertem Personal in Baden-Württemberg von derzeit 332.000 bis 2030 auf 522.000 ansteigen würde. Er könne also gegenüber heute nochmals um über 50% anwachsen. Da gemäß dieser Statistik gleichzeitig unser Bedarf an akademisch gebildeten Menschen nur um etwa 2% steige, wird deutlich, dass wir unsere jungen Menschen weniger für akademische IT-Entwicklungsaufgaben als zunehmend für praktische Anwendungen der IT interessieren müssen. Das betrifft aber fast alle Berufsbilder.

Die IT wird nicht Arbeitsplätze verdrängen aber die mentalen wie die sozialen Anforderungen unserer beruflichen Welt auch in mittelständischen Betrieben deutlich verändern können. Auch die betriebsbedingte und zwischenmenschliche Kommunikation kann ein Spannungsfeld bewirken. In diesem Zusammenhang wird die Führungskompetenz der jeweiligen Vorgesetzten herausgefordert. Manche Mittelständler beklagen angeblich einen gewissen Mangel an Gemeinschaftssinn bei jungen Bewerbern, wobei man die Gestaltung von Teamwork auch als Führungsaufgabe verstehen kann. Die beste Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit ist aber nach wie vor, dass jedes Teammitglied zu der ihm zukommenden Teilaufgabe aufgrund seiner individuellen Fähigkeiten besonders gut passt.Leider gibt es keine Pflichtausbildung für Elternpaare, deren familiäres Vorbild eine wesentliche Rolle bei der Ausbildung des Gemeinschaftssinnes wäre. Nicht umsonst beruhen besonders erfolgreiche KMU nicht zuletzt auf einem ausgeprägten Familiengeist.

Fachkräfte sind Menschen mit veranlagungsbedingten Wünschen und individuellen Talenten, die zusätzlich über eine fachliche Ausbildung verfügen. Sie fallen aber nicht vom Himmel. Deren fachliche Kompetenz festzustellen ist relativ leicht im Vergleich zur Erkennung der möglichst optimalen persönlichen Eignung für eine zu besetzende Funktion. Die kreativen Gewinner des Jobmotors 2018 im Südwesten der IHK haben sie gefunden. Dem gebührt ein hohes Lob. Sie haben gezeigt, dass man trotz des sog. Fachkräftemangels erfolgreich rekrutieren kann, in dem man z.B. nicht nur die beruflichen Chancen aufzeigt sondern auch ein menschenfreundlicheres Arbeitsklima anbietet. Auf diesem Weg werden viele noch schlummernde tatsächliche Talente aufgeweckt, die zu ihren neuen Tätigkeiten optimal passen, also zufrieden und teamfreudig aktiv werden können. Wenn sie zur Art ihrer neuen Tätigkeit gut passen, werden sie keinen Stress empfinden und viel Freude in ihre Freizeit mitnehmen. (pht)

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