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Warum gibt es auch unfähige Führungskräfte?
16.02.2021 – Ein Beitrag von Peter Heinz Tremmel

Eine Führungskraft wird schnell als unfähig betrachtet, wenn sie mit bestimmten Situationen nicht optimal umgeht, oder z.B. besondere Erwartungen ihrer Vorgesetzten nicht erfüllt. Aber, sollten nicht nur Stärken sondern auch Schwächen von Führungskräften schon vor ihrer Beförderung in ihre aktuelle Position in einer der Funktion entsprechenden Eignungsbeurteilung erkannt worden sein?  

Die Beurteilung der persönlichen Eignung für eine neue Führungsaufgabe steht oft unter dem zeitlichen Druck des Bedarfs. D.h. man orientiert sich daher vor allem nur an den Erfahrungen der Bewerber/innen z.B. aus bisher erbrachten Leistungen, Erfolgen, Zeugnissen und Tugenden. Aber die für die mentalen und sozialen Anforderungen einer bestimmten Funktion erforderlichen persönlichen Stärken bzw. bestehenden persönlichen Schwächen lassen sich nicht allein über Interviews oder besondere Bauchgefühle erkennen.     

Um eine nachhaltig geeignete Führungsstruktur in einem Betrieb zu ermöglichen, wäre für jede Führungsfunktion eine persönliche Stellenbeschreibung erforderlich, in der die jeweils erforderlichen Fähigkeiten der Stelleninhaber definiert werden.

Wäre dies nicht eine wichtige Aufgabe für die Personalentwicklung?

Führungsfähigkeiten zeichnen sich nicht nur durch einen emotional begründeten Führungswillen und ein rational-sachlich veranlagtes Wesen aus. Sie erfordern darüber hinaus besondere Begabungen zur optimalen Erfüllung der ihrer Aufgabenstellung entsprechenden mentalen und sozialen Anforderungen.

Könnte nicht die Personalentwicklung die Eignung für eine bestimmte Aufgabe, also die Begabungen, Fähigkeiten und kritischen Schwächen verschiedener Bewerber/innen feststellen, bevor sich die dafür jeweils zuständige Führungskraft für die Beförderung einer der als geeignet erkannten Personen entscheidet?
Wie wäre das?

Das Defizit einer Stellenbeschreibung


31.10.2020 - Ein Beitrag von Peter H. Tremmel

Am Ende eines etwas kessen aber lesenswerten Buches von Laurence J. Peter mit dem Titel `Das Peter-Prinzip´ oder `die Hierarchie der Unfähigen´ empfahl der Autor schon 1972 als ein Ergebnis seiner Forschungsarbeit darüber nachzudenken, im Zweifel `die jeweils letzte Beförderung zu vermeiden´, um die davon betroffene Person nach einem bisher erfolgreichen Berufsweg möglichst nicht in einen Zustand einer unerwünschten Unfähigkeit zu befördern. Peter belegte seine Sorge mit vielen begründeten Bespielen aus Unternehmen wie aus Verwaltungen, die geeignet waren, aufgrund einer unbedachten aber bedeutsamen Unfähigkeit zu einer schwer verdaubaren Unterbrechung der Laufbahn einer davon betroffenen Person zu führen.

Die meisten der von Peter betrachteten Fehlentscheidungen orientierten sich an den Motiven für einen zufälligen oder gewollten organisatorischen Anlass. Die für eine erfolgreiche Realisierung notwendige Eignung der dafür auszuwählenden Person wurde zur Nebensache. Die baldige vordergründige Besetzung einer Stelle war gemäß dem verbreiteten Bauchgefühl stets wichtiger als eine vom Verstand hinreichende Prüfung der zur Eignung  erforderlichen persönlichen Fähigkeiten. Dazu gehören neben der fachlichen Bildung vor allem den Anforderungen entsprechende persönliche Begabungen, nicht nur leicht erkennbare vordergründige Tugenden.

Keine vom Wunsch nach einer Weiterentwicklung betroffene Person strebt mit einer beruflichen Veränderung gleichzeitig nach einer sich damit potentiell einschleichenden Unfähigkeit. Nur der jeweils Befördernde kann und müsste eine erste oder „letzte“ unbedacht falsche Beförderung rechtzeitig erkennen. Aber nur er kann diese auch vermeiden. Da niemand mit Absicht unbedacht handeln will, liegt das Problem vermutlich an einer nicht hinreichenden Qualität der Grundlagen der Entscheidungsfindung, z.B. ein entsprechendes Defizit in der Stellenbeschreibung.

Die meisten der von Peter betrachteten Fälle beruhten auf zwei methodischen Kardinalfehlern. Es wurde offenbar versäumt, zwei voneinander zu trennende Situationen gemäß unterschiedlicher Entscheidungskriterien auch voneinander getrennt und unabhängig zu entscheiden. Der erste Fehler betrifft eine nicht hinreichend überdachte Stellenbeschreibung, die offensichtlich versäumt,
nicht nur die erforderliche Ausbildung sondern auch die zur erfolgreichen Wahrnehmung einer Stelle erforderlichen Anforderungen an nachhaltigen persönlichen Fähigkeiten beschreiben sollte. Dieser erste Fehler führt zwangsläufig zum zweiten. Es gab somit auch keine durchdachten Entscheidungskriterien
für eine optimale personelle Auswahl der dafür auch persönlich geeigneten Person.

Die meist verbreitete Empfehlung für den Aufbau einer Stellenbeschreibung beinhaltet auch heute noch keine hinreichende Pflicht zu einer gewissenhaften Erarbeitung zu bevorzugender ausgeprägter Stärken und zu vermeidender deutlicher Schwächen des Stelleninhabers. Diese Schwäche der meisten Stellenbeschreibungen kann noch heute dem Peter-Prinzip folgen, weil bei der Neubesetzung offener Stellen, die Bedeutung der persönlichen Begabungen der Veranlagung des persönlichen Wesens des Verhaltens des Stelleninhabers nicht hinreichend gerecht werden kann. Diese hausgemachte Lücke vieler Stellenbeschreibungen unterstützt noch heute manchen vorzeitigen Weg in die Unfähigkeit. <pht>  

PS: Menschen & Wirtschaft liefert mit dem PHT-Potentialprofil ein für jede Stelle einheitlich
darzustellendes und für eine Eignungsanalyse geeignetes Format zur Beschreibung und Erkennung persönlicher Anforderungen bzw. begründeter relevanter Stärken und Schwächen.

Eignungsdiagnostik wird Aufgabe der Personalentwicklung

30.05.2020 - Artikel von P.H.Tremmel
Nicht wenige Experten prognostizieren eine zunehmende Verzahnung der Personalauswahl in das bisher noch unterschiedlich praktizierte Aufgabenspektrum der Personalentwicklung. Der uns vermutlich bevorstehende Wandel der Rahmenbedingungen unserer Wirtschaft, die zunehmende Digitalisierung der Unternehmen und der damit verbundenen Lebenseinstellungen in der Arbeitswelt beschreiben einen neuen Paradigmenwechsels. Er wird nicht nur eine Veränderung des Bedarfs an fachlichen Qualifikationen sondern auch die neuen Anforderungen an die persönliche Kompetenz des Personals beeinflussen. So wird die berufliche Tätigkeit und damit auch die persönliche Kompetenz im Vergleich zum erlernten Beruf im öffentlichen Bewusstsein eine höherwertige qualifizierende Bedeutung bekommen.

Der wissenschaftliche Hintergrund und die testunabhängige Methodik der Eignungsdiagnostik von Menschen & Wirtschaft sind qualitativ und methodisch gut geeignet, auch neuen fachlichen Anforderungen wie der Eignungsdiagnostik im Rahmen der Personalentwicklung gerecht zu werden. Diese Eignungsdiagnostik bedingt z.B. keine notwendige psychologische bzw. statistische Ausbildung mehr, da deren Anforderungen bereits durch das vorlaufende, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen der Kommunikationspsychologie beruhende, algorithmische Analyseverfahren erfüllt werden. Dieses Verfahren erfordert keinen psychologischen Test und keine aufwendigen Assessments. Außerdem vermeidet es methodisch den situationsabhängigen Einfluss erfahrungsbedingter Selbst- oder Fremdeinschätzungen. Außerdem sind die Ergebnisse dieser Potentialanalyse direkt auf die Anforderungen der einheitlichen Struktur des anschließend auszuwertenden PHT-Potentialprofils zugeschnitten.

Die Auswertung dieses Potentialprofils wäre unabhängig von einer hilfreichen besonderen fachlichen Qualifikation möglich, sofern der/die Beurteilende über eine ausgewogene Mischung aus kognitiver und emotionaler Intelligenz verfügt. Damit könnte u.a. auch das bisher nur erfahrungsbedingte und daher nachhaltig riskante Bauchgefühl einer Eignungsbeurteilung vermieden werden.

In diesem Zusammenhang wäre im Rahmen dieses Paradigmenwechsel auch zu empfehlen, dass die zukünftigen Vorgesetzten zwar weiterhin über die für sie wichtige Auswahl neuer Mitarbeiter/innen entscheiden, sofern bereits zuvor deren Vorauswahl von der Personalleitung bzw. von der Personalentwicklung als geeignet erkannt worden ist. Damit könnten neben den fachlichen auch die persönlichen Anforderungen an das Personal zukünftig durch nachhaltigere Methoden zur Sicherung der jeweiligen Eignung dieser Kandidaten unterstützt werden.

Beruflicher Erfolg ist nicht in erster Linie vom Beruf sondern von der optimalen Wahl der Berufstätigkeit abhängig. Denn, wer beruflich etwas tut, was er gerne und gut machen kann, ist nicht nur körperlich und psychisch belastbarer, sondern letztlich auch für das Unternehmen nachhaltig produktiver. <>

Führungsfähigkeit erfordert besondere Talente

31.10.19 - Ein Artikel von Peter Heinz Tremmel
Es reicht nicht, führen zu wollen, wenn man es nicht wirklich kann. Es reicht aber auch nicht, führen zu können, wenn dazu die innere Motivation fehlt. Kompetent, authentisch und nachhaltig erfolgreich führen zu wollen und zu können, erfordert besondere veranlagungsbedingte Talente, die leider nicht nachhaltig erlernbar sind. Antrainierte Führungstalente haben unter dem Druck der tatsächlichen Praxis keinen nachhaltigen Bestand.

Laurence J. Peter erkannte in den 70er Jahren, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen". Die Wirkung seiner These, auch „Peter-Prinzip“ benannt, ist nicht nur in der Wirtschaft sondern auch in Verwaltung und Politik noch heute erkennbar. Es gibt eben mehr Menschen die aus lukrativen Gründen unbedingt führen wollen als solche die es auch sollten und könnten.

Glaubhaft führen zu wollen setzt unabhängig von der Führungsebene
einen besonderen inneren Drang nach Selbstverwirklichung voraus. Zu diesem gehört ein ausgeprägter Wunsch nach Realisierung persönlicher Ziele und nach erfolgreicher Einflussnahme und Führung. In der Führungspraxis ist dieses Talent für die Akzeptanz aller Führungsmaßnahmen von besonderem Wert. Leider sind diese Talente in einem Interview relativ schwer zu erkennen, aber von einem Kandidaten relativ leicht vorzutäuschen.

Glaubhaft führen zu können erfordert auf jeder Führungsebene, zusätzlich eine bestimmte Fähigkeit zur verantwortungsbewussten Wahrnehmung der Führung. Sie beruht auf dem Können, alle dafür relevanten Vorgänge, Eindrücke, Ereignisse, Begegnungen, Erkenntnisse in ihrer Bedeutung und Auswirkung nachhaltig zu hinterfragen. Hierzu bedarf es eines mentalen Verhaltens, jede Art von Wahrnehmungen zunächst - also vor einer Reaktion - stets rational/sachlich/realistisch erkennen zu können.

Im Gegensatz zu den - unabhängig von der Führungsebene - zuvor benannten Talenten ist zur Beurteilung der aktiv handelnden Führungsfähigkeiten jeweils zu unterscheiden zwischen einer sozialen Leitung `ausführender Beschäftigter´ (untere Führungsebenen) und einer mentalen Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ (obere Führungsebenen).

Die Leitung `ausführender Beschäftigter´ erfordert in erster Linie die Fähigkeit eines möglichst zielführend bestimmenden rational/sachlichen sozialen Handelns. Unabhängig davon ist aber im Hinterkopf dieser Führungsrolle eine mentale Fähigkeit zu einem anpassend/zielstrebigem sachlichem Denken zu wünschen.

Die Leitung `nachgeordneter Führungskräfte´ erfordert hingegen in erster Linie ein möglichst zielbewusst/analytisches rational/sachliches Denken. Im direkten Handeln einer `übergeordneten Führungskraft´ gegenüber `nachgeordneten Führungskräften´ wäre allerdings ein möglichst zielführend/sachliches und kommunikativ/abstimmendes Verhalten von Vorteil.

Die Eignung zur kompetenten Führungskraft ist also ebenso anspruchsvoll wie die Fähigkeit, diese Eignung im Voraus zu erkennen.
Sich selbst als erfolgreich verstehende Führungskräfte haben mitunter die Eigenschaft, ihre Beurteilung anderer hauptsächlich auf ihre Selbsteinschätzung zu stützen. Leider erkennt man in diesen Fällen – gemäß dem obigen `Peter-Prinzip´ - eine auf Inkompetenz beruhende Fehlentscheidung erst zu spät. 

Als Konsequenz aus der prinzipiellen Schwierigkeit des Erkennens von Führungskompetenzen anderer, ist zu empfehlen, eine Vorauswahl geeigneter Kandidaten oder Kandidatinnen nicht ohne eine kompetente Fachkraft für Personalentwicklung und/oder einer geeigneten algorithmischen Potentialanalyse* zu treffen, um anschließend der entscheidenden Führungsebene eine Entscheidung zwischen als kompetent erkannten Alternativen zu ermöglichen. <>

*Beispiel: Das ohne Selbst- und Fremdeinschätzungen erstellte PHT-Potentialprofil®.

Fachkräfte fallen nicht vom Himmel

30.06.2019 – Ein Kommentar

Den Fachkräftemangel sollten wir nicht nur dem demografischen Wandel zuschreiben, wie häufig vordergründig behauptet wird. Das wäre etwas zu bequem. Dieser Mangel ist ebenso wenig vom Himmel gefallen wie der heute zu beklagende Wandel unseres Klimas. Beide Entwicklungen könnten wir durchaus auch als hausgemacht ansehen. Leider neigen wir dazu, Istzustände wiederholend zu beklagen, aber deren wirkliche Ursachen eher zu verdrängen, anstatt sie rechtzeitig und selbstkritisch gründlich zu hinterfragen und bestmöglich zu korrigieren.

Die IHK Südlicher Oberrhein stellte in der Juni-Ausgabe ihrer Zeitschrift „Wirtschaft“ in einer neuen Ausgabe des in Baden-Württemberg entwickelten IHK-Fachkräftemonitors fest, dass der Mangel an qualifiziertem Personal in Baden-Württemberg von derzeit 332.000 bis 2030 auf 522.000 ansteigen würde. Er könne also gegenüber heute nochmals um über 50% anwachsen. Da gemäß dieser Statistik gleichzeitig unser Bedarf an akademisch gebildeten Menschen nur um etwa 2% steige, wird deutlich, dass wir unsere jungen Menschen weniger für akademische IT-Entwicklungsaufgaben als zunehmend für praktische Anwendungen der IT interessieren müssen. Das betrifft aber fast alle Berufsbilder.

Die IT wird nicht Arbeitsplätze verdrängen aber die mentalen wie die sozialen Anforderungen unserer beruflichen Welt auch in mittelständischen Betrieben deutlich verändern können. Auch die betriebsbedingte und zwischenmenschliche Kommunikation kann ein Spannungsfeld bewirken. In diesem Zusammenhang wird die Führungskompetenz der jeweiligen Vorgesetzten herausgefordert. Manche Mittelständler beklagen angeblich einen gewissen Mangel an Gemeinschaftssinn bei jungen Bewerbern, wobei man die Gestaltung von Teamwork auch als Führungsaufgabe verstehen kann. Die beste Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit ist aber nach wie vor, dass jedes Teammitglied zu der ihm zukommenden Teilaufgabe aufgrund seiner individuellen Fähigkeiten besonders gut passt.Leider gibt es keine Pflichtausbildung für Elternpaare, deren familiäres Vorbild eine wesentliche Rolle bei der Ausbildung des Gemeinschaftssinnes wäre. Nicht umsonst beruhen besonders erfolgreiche KMU nicht zuletzt auf einem ausgeprägten Familiengeist.

Fachkräfte sind Menschen mit veranlagungsbedingten Wünschen und individuellen Talenten, die zusätzlich über eine fachliche Ausbildung verfügen. Sie fallen aber nicht vom Himmel. Deren fachliche Kompetenz festzustellen ist relativ leicht im Vergleich zur Erkennung der möglichst optimalen persönlichen Eignung für eine zu besetzende Funktion. Die kreativen Gewinner des Jobmotors 2018 im Südwesten der IHK haben sie gefunden. Dem gebührt ein hohes Lob. Sie haben gezeigt, dass man trotz des sog. Fachkräftemangels erfolgreich rekrutieren kann, in dem man z.B. nicht nur die beruflichen Chancen aufzeigt sondern auch ein menschenfreundlicheres Arbeitsklima anbietet. Auf diesem Weg werden viele noch schlummernde tatsächliche Talente aufgeweckt, die zu ihren neuen Tätigkeiten optimal passen, also zufrieden und teamfreudig aktiv werden können. Wenn sie zur Art ihrer neuen Tätigkeit gut passen, werden sie keinen Stress empfinden und viel Freude in ihre Freizeit mitnehmen. (pht)

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